Contratar para un silo es contratar para el pasado

Nokia tenía, a principios de los años 2000, más del 40% de la cuota mundial de telefonía móvil. Talento técnico de primer nivel, recursos casi ilimitados, una marca que estaba en todas partes. Seis años después había vendido su negocio de móviles a Microsoft. ¿Qué pasó entre medias? Nada relacionado con la tecnología ni con el talento. Pasó que cada departamento funcionaba como un reino, y ningún reino avisó a tiempo de que el barco se hundía.

El caso de Nokia importa a cualquier director de Recursos Humanos por una razón muy concreta: si defines cada vacante pensando solo en el departamento que la pide, estás construyendo, contratación a contratación, la misma organización que hundió a Nokia.

Un reino más, aunque no lo parezca

Merece su propio espacio explicar por qué los silos, que fueron una solución razonable durante siglos, se han convertido en un problema en el siglo XXI. Conviene recordar que la lógica de compartimentos viene de los ejércitos y las cortes feudales: cada nivel con su función, cada uno reportando hacia arriba. Funcionó bien mientras el entorno cambiaba despacio. El problema es que seguimos usando esa misma lógica en un mundo que ya no cambia despacio.

Y aquí está lo que casi nadie conecta: cada vez que una empresa define una vacante pensando únicamente en las necesidades de un departamento aislado, está reforzando esa misma estructura de reinos. No hace falta un organigrama rígido para tener silos. Basta con seleccionar siempre desde dentro de uno.

Lo que Nokia enseña sobre el talento que no se comunica

Merece la pena detenerse en el caso Nokia con detalle, porque no es una historia sobre falta de recursos. Nokia tenía patentes, ingenieros excelentes y una red de distribución envidiable. Lo que no tenía era colaboración. Cada división competía con las demás por presupuesto y visibilidad ante la dirección. Como decía un profesor del INSEAD, cada departamento funcionaba como un reino y cada directivo como un pequeño emperador.

La consecuencia más grave no fue la rivalidad en sí, sino lo que esa rivalidad generó: nadie quería ser el portador de malas noticias. El sistema operativo Symbian, que debía competir con el iPhone y con Android, era un caos técnico. Pero los informes que subían a los altos ejecutivos hablaban de avances y cumplimiento de plazos. La dirección vivía en una burbuja de optimismo mientras Apple redefinía el smartphone y Google regalaba Android a los fabricantes.

Cuando el CEO intentó acelerar el desarrollo para reaccionar, ya era tarde. Los silos internos bloqueaban cualquier respuesta coherente. Nokia no cayó por falta de tecnología ni de estrategia. Cayó porque su estructura, hecha de reinos enfrentados, impidió que esa estrategia se convirtiera en acción.

Lo que esto significa para una vacante concreta

Ahora traslada esto a tu proceso de selección. Cuando defines un perfil pensando solo en las necesidades inmediatas de un departamento (ventas necesita cerrar más operaciones, operaciones necesita resolver un cuello de botella), estás optimizando un reino. Y estás contratando a alguien cuyo éxito se medirá, casi siempre, con métricas que solo tienen sentido dentro de ese reino.

Piensa en un ejemplo distinto al de Nokia, pero que se aplica igual: abrir un nuevo mercado nunca es cosa solo del área comercial. Hacen falta operaciones para resolver la logística, desarrollo de producto para adaptar la oferta, finanzas para entender la fiscalidad local, recursos humanos para conocer la normativa laboral del país. Ningún reto relevante cabe hoy dentro de un solo departamento. Entonces, ¿por qué seguimos definiendo perfiles como si cupiera?

La selección por competencias existe precisamente para responder a esto. En lugar de preguntar "¿qué ha hecho esta persona en puestos parecidos al que necesitamos cubrir?", pregunta "¿qué es capaz de hacer esta persona, y en cuántos contextos distintos de la organización puede aportar esa capacidad?". Es una pregunta más difícil de responder en una entrevista de cuarenta minutos. También es la única que evita que sigas construyendo reinos sin darte cuenta.

Cómo se nota esto en la práctica

Un director de RRHH que quiera romper esta lógica puede empezar por algo muy simple: antes de aprobar una descripción de puesto, preguntar quién más, fuera del departamento que la pide, se va a beneficiar o va a depender del trabajo de esa persona. Si la respuesta es "nadie", probablemente el perfil está bien definido para un silo. Si la respuesta implica a dos o tres áreas más, esa vacante necesita un perfil pensado para colaborar, no solo para ejecutar.

Hay tres preguntas que, aplicadas a la organización en general, funcionan igual de bien aplicadas a la selección: qué proyectos transversales llevan meses atascados, qué se frena cuando choca con las prioridades de un área, y dónde se maquilla la información antes de llegar arriba. Si al revisar tus últimas contrataciones te das cuenta de que todas se definieron pensando en un único jefe y un único departamento, ya tienes la respuesta a la primera pregunta.

En The Portal no trabajamos presentando candidatos para una vacante cerrada. Trabajamos, desde la metodología de Selección Consciente, ayudando a definir qué tipo de contribución necesita realmente la organización, más allá de qué departamento la ha solicitado. Es una diferencia pequeña sobre el papel y enorme en el resultado: la diferencia entre incorporar a alguien que ejecuta bien dentro de un reino, o a alguien capaz de mover algo que atraviesa varios.

Nokia tenía todo el talento del mundo dentro de sus reinos. Lo que le faltó fue alguien capaz de moverse entre ellos.